W ciągu trzech lat 90 procent naszych produktów ma się łączyć z Internetem i komunikować bez kabli. W erze cyfrowej nic innego nie ma szans - mówi "Gazecie" Howard Stringer, który trzy lata temu został pierwszym w wieloletniej historii Sony szefem spoza Japonii.

Na odbywających się właśnie w Berlinie targach IFA Sony zajęło największą halę.

- Ostatnie lata nie były dla nas najlepsze. Dlatego chcemy pokazać rynkowi, że wróciliśmy na dobre - mówił Howard Stringer w Berlinie. Sony poluje zwłaszcza na fotel lidera na rynku telewizorów, najbardziej rozchwytywanego sprzętu z segmentu elektroniki użytkowej.

- Trzy lata temu mieliśmy markę, ale nie produkt, który można pokazać na targach. Dziś już mamy - mówił szef Sony, prezentując pierwszy na świecie telewizor odświeżający obraz z częstotliwością 200 Hz, pierwszy komercyjny telewizor z ekranem w technologii OLED i odbiornik, który pozwala bezprzewodowo przesyłać filmy wysokiej rozdzielczości.

Howard Stringer, prezes Sony Fot. Junji Kurokawa AP

W przeciwieństwie do innych prezesów Stringer nie sztywnieje podczas rozmów z mediami (sam był kiedyś dziennikarzem). Rzadko ucieka się do marketingowych frazesów. Bez mrugnięcia okiem przyznaje się do błędów.

- Dziś nie ma już pracownika, który nie rozumie, że nie można sobie pozwolić na brak współpracy - twierdzi, opowiadając o typowym dla Sony bezwładzie, kiedy to poszczególne działy trzymały się kurczowo własnych celów i w praktyce ze sobą konkurowały.

- Zaszły duże zmiany, prawda, długoletni i lojalny pracowniku? - klepie po ramieniu siedzącego obok Fujio Nishidę, szefa europejskiego oddziału Sony, i puszcza oko do dziennikarzy.

- Duże - przyznaje z kwaśną miną Nishida, który słuchając lekkich słów Stringera o porażkach Sony, wygląda, jakby siedział na rozżarzonych węglach.

"Gazecie" Stringer opowiadał o tym, co Sony przegapiło na rynku, dlaczego, mając w ręku kultową markę Walkmana i wytwórnię fonograficzną, koncern dał się wyprzedzić Apple w cyfrowej muzyce. I jak zmienił się japoński kolos pod jego rządami.

 * * *

Tomasz Grynkiewicz: Miał pan okazję zagrać na konsoli Wii produkowanej przez waszego konkurenta Nintendo?

Sir Howard Stringer, prezes Sony: (potakująco kiwa głową)

I nie ma pan wrażenia, że koncentrując się na tym, by PlayStation 3 wyposażyć w zaawansowaną elektronikę i potężne procesory, Sony straciło z oczu to, co dzieje się na rynku?

- Mam. (Stringer przerywa, jakby skończył wypowiedź) Cóż mogę dodać, to krótka i trafna diagnoza. Przegapiliśmy potencjał, jaki odkryło Nintendo. Byliśmy zajęci pracami nad wydajnością procesora, premiera się przesuwała, koszty rosły. W końcu chodziło już tylko o to, by dotrwać do debiutu. Choć w jakimś stopniu dotarliśmy do tej grupy graczy dzięki „SingStar” [gra karaoke].

Oczywiście chciałbym mieć Wii w Sony. Ale pamiętajmy, że Wii i PS 3 to dwa zupełnie różne środowiska. PlayStation 3 kupują głównie osoby, które dużo czasu poświęcają na gry. Wii nie niszczy nam biznesu.

Tyle że Nintendo na Wii zarabia, a Sony wciąż dopłaca do każdej konsoli.

- Ale przychody z gier już rekompensują te straty. Następnym krokiem będzie obniżenie kosztów produkcji do poziomu, w którym zaczniemy zarabiać, i na sprzedaży samych konsol. Choć nie ukrywam, chwilę to potrwa.

Lubi pan podkreślać, że Sony ma przewagę nad konkurentami: pod jednym parasolem są filmy, muzyka, gry, konsole, odtwarzacze, telefony etc. Ale liderem rynku cyfrowej muzyki jest spółka, która nie ma takiego zaplecza - Apple.

- Zadziałał spryt Steve'a [Jobsa, szefa Apple]. Przekonał menedżerów Universal Music, że zamierza wykupić ich spółkę od Vivendi. I że robią złoty interes, podpisując umowę z Apple na dostarczanie piosenek do iTunes Music Store. Główni udziałowcy Universalu byli zafascynowani. Myśleli: nie wiemy do końca, czym jest cyfrowa muzyka, ale ten człowiek zapewni nam miliony dolarów. A dziś przyznają, że woleliby nie podpisywać tak szybko tej umowy z zapisem o cenie 99 centów za piosenkę.

Kiedy w 1997 r. trafiłem do Sony, spółka miała dalece zaawansowaną wizję cyfrowej dystrybucji muzyki. Problem polegał na tym, że nie rozumieliśmy oprogramowania. Nikt nie wiedział, jak poukładać poszczególne elementy w spółce, by projektować aplikacje. Przykładem może być niedoszły projekt "Madison" z IBM, który miał zrewolucjonizować dystrybucję cyfrowej muzyki. IBM przygotował swoją część, a na część z Sony... wciąż czekam.

U nas oprogramowanie dla konkretnego serwisu czy gadżetu powstawało praktycznie od zera. Tymczasem Jobs stworzył program i sklep iTunes jako platformę dla wszystkich obecnych i przyszłych urządzeń Apple [w iTunes można kupić muzykę i filmy do iPoda, iPhone'a czy Apple TV]. Ale wyciągnęliśmy wnioski z tej lekcji. Spędziliśmy trzy lata, by połączyć pewne punkty w firmie i by można było stworzyć PlayStation Network, serwis dla użytkowników PlayStation. Wróciliśmy do gry.

Kiedy trzy lata temu obejmował pan stanowisko szefa Sony, mówiło się, że to potężna korporacja, w której poszczególne działy mają własne cele i nie potrafią ze sobą współpracować.

- Zmieniło się. Jeszcze nie wszystko, ale pracownicy już rozumieją, o co chodzi w haśle "Sony United". W erze cyfrowej, jeśli nie współpracujesz, zwyczajnie nie masz szans. My np. w ciągu trzech lat chcemy, by 90 proc. naszych produktów mogło łączyć się z internetem i komunikować między sobą bez kabli. Bez współpracy pomiędzy wszystkimi działami nigdy tego nie osiągniemy.

Rozmawiał Tomasz Grynkiewicz

"Gazeta Wyborcza"
01.09.2008

http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181,5650441,
Sony__Popelnilismy_bledy__ale_wracamy_do_gry.html?nltxx=856703&nltdt=2008-09-03-04-07