Twórca potęgi największego japońskiego koncernu motoryzacyjnego Toyota Motor Corporation.

	Fuji Cho potrafi doskonale bawić się z pracownikami, chociaż rządzi nimi żelazną ręką.  Uwielbia karaoke i śpiewa "jak żywy". Przy tym jest człowiekiem skromnym. AP/KOJI SASAHARA

Najbardziej rozchwytywanym menedżerem tegorocznego, setnego już, największego na świecie salonu samochodowego w Detroit był przewodniczący rady nadzorczej Toyoty Fujio Cho. Nic dziwnego skoro głównym tematem rozmów wystawców były dywagacje, czy w tym roku Toyota prześcignie General Motors.

Z wykształcenia prawnik, z zamiłowania inżynier, praktykujący menedżer zarządzania. Fujio Cho nie ma w sobie nic z typowego japońskiego biznesmena na najwyższym stanowisku, sztywnego, kiepsko mówiącego po angielsku, otoczonego gromadą asystentów i starannie kalkulującego komu, jak nisko powinien się ukłonić.

- Toyota to najlepszy dzisiaj system produkcyjny na świecie - mówił Alan Mulally, prezes Forda. I twierdzi, że jego firma będzie się od Toyoty uczyła. Choć zaprzecza jednocześnie niedawnym pogłoskom, że planowana jest fuzja Forda z japońskim koncernem.

Sukcesy Toyoty są tak oczywiste, że nawet konkurencja nie waha się publicznie wyrażać dla niej podziw. Jednym z głównych architektów tych sukcesów jest właśnie Fujio Cho, który nie tylko wie, jak je osiągać, ale i jak umiejętnie sprzedać. To jego pomysłem było, by każdą ważniejszą delegację odwiedzającą centralę Toyoty pod Nagoją witały roboty grające na trąbkach. Kiedy rozlega się "Gdy wszyscy święci idą do nieba", Cho rusza do tańca z robotami. I chętnie pozuje do zdjęć, cieszy się, kiedy są potem publikowane w prasie. Zresztą Cho potrafi doskonale bawić się z pracownikami, chociaż rządzi nimi żelazną ręką. Uwielbia karaoke i śpiewa "jak żywy". Przy tym jest człowiekiem skromnym i nie najlepiej opłacanym. Rick Wagoner, prezes GM, po obcięciu zarobków o połowę nadal zarabia ponad milion dolarówrocznie, wynagrodzenie Cho jest mniejsze o dwie trzecie.

Dla znawców motoryzacyjnego rynku jest pewne, że Toyota Motor Corp. to dzisiaj najbardziej dochodowy koncern motoryzacyjny na świecie i najbogatsza firma japońska w dużej mierze dzięki 67-letniemu Fuijo Cho. Zanim został prezesem w 1999 r., przepracował w koncernie 45 lat. Kiedy na stanowisku prezesa zarządu zastąpił go Katsuaki Watanabe, objął fotel przewodniczącego rady nadzorczej i zachował kluczową rolę w firmie. Największe wyzwanie, przed jakim stoi, to rozwijać koncern, a jednocześnie nie złamać obowiązujących w nim zasad "korporacyjnego DNA". Po japońsku określa się tę strategię kaizen, a polega ona na nieustannej współpracy wszystkich zatrudnionych i ich stałej dbałości, by praca przebiegała bez zakłóceń.

Metoda Toyoty

Fuijo Cho, tak samo jak jego poprzednik, wywodzi się z działu zajmującego się udoskonalaniem produkcji. To on wprowadził tzw. metodę Toyoty. Na liniach produkcyjnych firmy robotów jest mniej niż ludzi, ale to roboty sterują produkcją. Kiedy człowiek popełni błąd, natychmiast włącza się muzyka, która rozbrzmiewa jak wyrzut sumienia aż do momentu, kiedy robot uzna, że błąd został naprawiony. Wielu ekspertów z branży motoryzacyjnej twierdzi, że właśnie na tym polega tajemnica Toyoty. W niejednym koncernie samochodowym człowiek uznałby błąd za nieistotny, który można poprawić później, i nie przerywałby produkcji. To odbiłoby się na ogólnej opinii o jakości aut tego producenta. W Toyocie taka sytuacja jest nie do pomyślenia. Zresztą na końcu każdej linii montażowej, gdzie stoi kontroler jakości, jest bardzo mało miejsca na wadliwe egzemplarze. Gdyby w ciągu jednego dnia pojawiło ich się sześć, stanęłaby produkcja.

Metoda Toyoty polega jednak także na sprawdzaniu podeszew butów menedżerów, by ocenić, czy wystarczająco dużo chodzą podczas pracy. Metody Toyoty zostały z powodzeniem przeniesione na rynek francuski, brytyjski, polski i amerykański. W europejskiej centrali w głównym holu wisi medal, który Cho przywiózł z Japonii w roku 2003, kiedy koncern przekroczył 5-procentowy udział w europejskim rynku. - To w żadnym wypadku nie miała być pochwała, ale wyrzut sumienia. Oznaczał "tylko 5 procent!" - mówił wtedy Jim Rosenstein, rzecznik Toyota Motor Europe. Jego następca Michel Koh potwierdza: -Medal nadal tam wisi. Udział Toyoty w rynku europejskim wzrósł w ciągu tych trzech lat o 0,7 pkt procentowego.

Wprowadzanie nowych technik w zagranicznych fabrykach jednak nie było łatwe. - Ludzie mnie pytali, dlaczego mają coś robić inaczej niż dotychczas. A ja nie miałem pojęcia, co im odpowiedzieć - wspomina Cho. - Wiele czynności wykonujemy bez zastanowienia, bo zostaliśmy nauczeni przez naszych poprzedników, a skoro to działało, po prostu ich naśladujemy.

Nie ukrywa jednak, że zagraniczna ekspansja bardzo odmłodziła koncern, zmuszając wszystkich do wprowadzania najróżniejszych poprawek i zarzucenia praktyk, które są przestarzałe.

Zadowolenie i obawy

Toyota ma za granicą łącznie 47 fabryk w 26 krajach. Spoza Japonii pochodzi 80 procent jej zysków. W tym roku otworzy zakłady w Rosji, Chinach, Meksyku i Tajlandii. Być może kolejna fabryka zostanie zbudowana w Stanach Zjednoczonych. Strategia jest taka: produkować tam, gdzie są największe rynki Toyoty. Produkcja poza Japonią ma wzrosnąć o 8 procent, do 4,27 mln, produkcja w Japonii zwiększy się tylko o 1 procent i wyniesie 5,15 mln aut.

W koncernie nie brak jednak obaw, że dzisiejszy rozwój możestać się zagrożeniem. - Toyota już jest taka ogromna - mówi Teruo Suzuki, odpowiadający w koncernie za dział zasobów ludzkich. - Produkujemy tak dużo samochodów w tak wielu miejscach, pracuje u nas tak wielu ludzi. Najbardziej się tego obawiam, że jeśli dalej będziemy się rozwijać w podobnym tempie, nie będzie szans na utrzymanie naszego kaizen.

Cho znany jest z tego, że bezbłędnie podejmował strategiczne decyzje, nawet wówczas, gdy spotykał się z oporem z zewnątrz. Zdecydował, że Toyota przygotujesię na serio do produkcji energooszczędnych aut hybrydowych, kiedy ropa kosztowała niespełna 30, a nie 70 dolarów za baryłkę. W ubiegłym roku, kiedy w Stanach Zjednoczonych cena galonu paliwa przekroczyła 3 dolary, żaden z ankietowanych właścicieli priusa nie powiedział, że rozważa kupno innego modelu niż ten, którym jeździ. W tej chwili Toyota ma oprócz priusa jeszcze hybrydowe camry i lexusy.

Fujio Cho niepokoi to, że ławka globalnych menedżerów jest w Toyocie krótka. Poszukał wsparciaw jednej z najlepszych szkół zarządzania na świecie - Wharton. Na kursach organizowanych wspólnie przez koncern i uczelnię słuchacze dostają wielką dawkę wiedzy, przede wszystkim w zakresie organizacji produkcji (na przykład dowiadują się, że dobry menedżer to taki, który często schodzi do hali montażowej i podczas pracy musi umyć ręce przynajmniej z trzy razy dziennie). Cho przyspieszył proces decyzyjny, redukując liczbę dyrektorów z 58 do 27. Chciałby, aby więcej z nich było cudzoziemcami, na razie jest ich tylko pięciu.

Cho tak widzi swoją pracę: - Przez cały czas pchamy ciężki wóz pod górę. I zawsze czuję zagrożenie, bo jeśli zatrzymamy się choćby na chwilkę, by odpocząć, stracimy równowagę i znów znajdziemy się na samym dole.
Wiadomo, że kiedy tylko firma znajdzie się na szczycie - pewnie już w tym roku, bo według wszelkich przesłanek zdetronizowanie General Motors jest kwestią miesięcy - Cho znajdzie kolejną górę do pokonania. Albo - jak mówi kiedy jest w dobrym nastroju - dopiero wtedy trzeba będzie przycisnąć gaz.

DANUTA WALEWSKA

	Rick Wagoner, prezes GM REUTERS

Zagrożony lider

W tej chwili ma w General Motors ogromną władzę, bo od roku 2003 jednocześnie jest prezesem i przewodniczy radzie nadzorczej. Ma 54 lata, jest ekonomistą, studia ukończył na jednym z najlepszych amerykańskich uniwersytetów - Duke, potem jeszcze zrobił MBA na Harvardzie. Od 1977 roku jest związany z tym koncernem i najczęściej odpowiadał za finanse i planowanie strategiczne regionalnych segmentów GM. W 2007 roku najprawdopodobniej poniesie porażkę, bo General Motors straci pozycję lidera na światowym rynku motoryzacyjnym. Z drugiej jednak strony bije Toyotę na kilku najważniejszych rynkach światowych, m.in. w USA, gdzie sprzedaż jest największa, ale i na najbardziej obiecujących, np. chińskim, który już dwa lata temu uznał za strategiczny. Dobry był też pomysł rozpoczęcia montażu chevroletów w Polsce, bo w ten sposób GM wchodzi w ten segment rynku, gdzie Toyota, która ma auta średnio drogie albo bardzo drogie, jest nieobecna.

	Takeo Fukui, prezes Hondy Motor AP

Główny konkurent

Prezesem Hondy jest od 2003 roku. Mimo że Honda ma w światowym rynku niespełna 10-procentowy udział, jest wymieniana jako drugi, obok General Motors, rywal Toyoty, który ma potencjał odpowiedni do ograniczenia jej ekspansji. Tak samo jak Toyota postawiła na ekologię i auta o napędzie hybrydowym, które są oszczędniejsze. Wielkim powodzeniem cieszy się najnowszy model Civic, który z pewnością pociągnie sprzedaż także i w tym roku. Taka jest w każdym razie strategia Fukui, który zamierza także skopiować pomysł Cho i wyraźnie rozróżnić dwie marki - luksusową Acurę od zwykłej Hondy. Tak samo zrobił Cho z toyotą i lexusem. Fukui obiecuje, że do roku 2010 wszystkie produkowane przez ten koncern auta będą spalały o 5 proc. paliwa mniej. W Europie planuje ekspansję większych modeli z oszczędnym silnikiem Diesla o pojemności 2,2 litra, co stanowi poważne zagrożenie dla jednego ze sztandarowych modeli Toyoty - Camry.