Większość kandydatów na następców szefów firm to ludzie dostatecznie utalentowani, ciężko pracujący i wystarczająco mądrzy, aby dojść na sam szczyt - a jednak nie udaje im się uzyskać najwyższego stanowiska.

Nie zdają sobie bowiem sprawy z tego, że cechy, które pomogły im w osiągnięciu stanowiska numer 2, nie wystarczą do osiągnięcia stanowiska numer 1.

Autor wyjaśnia, że oprócz dobrego zarządzania swoją firmą kandydat na stanowisko prezesa musi opanować sztukę tworzenia koalicji i zdobywania wsparcia. Musi też zwiększyć swoją samoświadomość oraz wrażliwość na potrzeby szefa i wpływowych kolegów, ponieważ kiedy już znajdzie się na ścieżce prowadzącej do najwyższego stanowiska, zazwyczaj uzyskuje niewiele informacji zwrotnych.

Kiedy sukcesja nie przebiega dobrze - albo w ogóle zawodzi - wielu ludzi ponosi znaczne koszty: pracownicy, oczekujący gładkiego przekazania władzy na górze; inwestorzy, oczekujący ciągłości przywództwa; rodziny, zmuszone do zmiany miejsca zamieszkania, gdy praca na nowym stanowisku nie przebiega zgodnie z oczekiwaniami.

Winę za to ponoszą między innymi rady nadzorcze, które nie nadzorują procesu przekazania władzy albo obciążają szefów firm odpowiedzialnością za gładki przebieg zmian, działy zasobów ludzkich, które powinny służyć pomocą, ale nie dorastają do tego zadania; i sami szefowie, którzy kiepsko przygotowują swoich potencjalnych następców. Jednakże kandydat na najwyższe stanowisko również ponosi dużą odpowiedzialność.

Może radykalnie zwiększyć swoją szansę na sukces przez zrozumienie punktu widzenia szefa, przez poznanie własnych ograniczeń i poznanie tego, co psycholog Gerry Egan nazwał "organizacją cieni", czyli polityczną stroną firmy, charakteryzującą się domyślnymi relacjami i koalicjami.

Co najważniejsze, musi nauczyć się zachowywać w sposób dojrzały i mądry, sygnalizujący, że jest już w pełni gotowy - a nie "niemal gotowy" - aby zostać prezesem firmy.