Kierownictwo firmy opracowuje i ogłasza strategię, a pozostali pracownicy wprowadzają ją w życie. Taki schemat wciąż dominuje w myśleniu wielu zarządzających. Tymczasem rozdzielanie strategii od etapu jej realizacji mija się z celem, a co więcej, może zaowocować mniejszym wykorzystaniem drzemiącego w organizacji potencjału. Foto: HBR Polska

Wielcy przywódcy wiedzą, że od tego, w jaki sposób prowadzą wojnę, zależy, czy przywrócą pokój.

Tymczasem prezesi firm, którzy wciąż walczą z niezliczonymi trudnościami spowodowanymi przez wielką recesję z 2007 roku, są coraz mniej pewni, jakie strategiczne podejścia powinni zastosować.
Wielu z nich obawia się, że trwające wiele miesięcy spowolnienie gospodarcze utrzyma się w Stanach Zjednoczonych jeszcze przez długi czas.

Inni uważają, że choć ożywienie już nastąpiło, może ono okazać się krótkotrwałe; rozsądnie więc byłoby przygotować się na to, że obecna recesja będzie miała dwa „załamania".

Niemal wszyscy liderzy biznesowi niechętnie przyznają, że obecny kryzys oznacza również pewien punkt zwrotny: świat po raczej nie będzie już taki sam jak przed.
Dlatego za swój priorytet - gdy tylko złapią oddech - uważają przebudowanie firm w taki sposób, by poradziły sobie z „nową normalnością".
Ale na razie są oni, niczym generałowie w ogniu walki, tak bardzo zajęci bieżącymi zadaniami, że wojenny kurz przesłania im przyszłość.

Niestety, mało jest opracowań na temat strategii, które pomogłyby przedsiębiorstwom przetrwać recesję, zyskać przewagę podczas powolnego ożywienia i przygotować się do odnoszenia zwycięstw, gdy powrócą dobre czasy.

Popularnych recept jest co niemiara (ile razy każdy z nas czytał, że firmy Procter & Gamble, Chevy i Camel przeżywały rozkwit podczas wielkiego kryzysu, ponieważ mocno się reklamowały?), ale badania empiryczne należą do rzadkości.

Z tego powodu postanowiliśmy poświęcić rok na analizę wyborów strategii i wyników przedsiębiorstw podczas trzech ostatnich globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z roku 1980 (trwającego od 1980 do 1982 roku), spowolnienia z roku 1990 (1990 - 1991) i krachu z roku 2000 (2000 - 2002).

Z badań wynika, że 9% firm wychodzi z recesji w kondycji lepszej niż kiedykolwiek wcześniej. Warto wiedzieć, jakie są podstawy ich sukcesu. Foto: HBR Polska

Naszym badaniem objęliśmy 4700 spółek publicznych, dzieląc dotyczące ich dane na trzy okresy: okres trzech lat przed recesją, okres trzech lat po recesji i okres samej recesji.

Wyniki naszego badania są jednoznaczne i zastanawiające.

Aż 17% badanych przez nas firm nie przetrwało recesji - zbankrutowały, zostały przejęte lub trafiły w ręce prywatnych inwestorów po wycofaniu z obrotu publicznego.

Tym, które przetrwały, otrząśnięcie się ze skutków recesji zabrało bardzo dużo czasu.

Po trzech latach od jej zakończenia około 80% z nich nadal nie osiągnęło tempa wzrostu przychodów ze sprzedaży i zysków sprzed recesji.
Co więcej, 40% na koniec tego trzyletniego okresu nie wróciło do dawnych bezwzględnych wielkości sprzedaży i zysków.

Zaledwie niewielka część organizacji - mniej więcej 9% całej próby badawczej - rozkwitła po spowolnieniu, osiągając lepsze wskaźniki finansowe niż przed recesją i wyprzedzając swoich branżowych rywali o co najmniej 10% pod względem wzrostu sprzedaży i zysków.

Przedsiębiorstwa, które odnoszą sukcesy po ustąpieniu kryzysu, nie są organizacjami, które zazwyczaj typuje się na liderów.

Nie zawsze pokryzysowa prosperity staje się udziałem podmiotów, które tną koszty szybciej i głębiej niż konkurenci.
Z naszego badania wynika, że mają one najmniejsze szanse - 21% - by wyprzedzić rywali, gdy wrócą lepsze czasy.

Niekoniecznie także dobrze powodzi się firmom, które podczas recesji inwestują odważniej niż rywale.
Prawdopodobieństwo, że po ustąpieniu recesji wysuną się na czołowe pozycje, wynosi zaledwie 26%.

A te, które przodowały pod względem tempa wzrostu, wchodząc w recesję, często nie potrafią zachować impetu. Około 85% z nich traci w złych czasach pozycję lidera.

Kim zatem są pokryzysowi zwycięzcy?
Jakie stosują strategie?
Czy inne korporacje mogą ich naśladować?

Z naszego badania wynika, że dobre wyniki po recesji osiągają firmy, które potrafią zachować delikatną równowagę pomiędzy redukcją kosztów (służącą doraźnemu przetrwaniu) a inwestycjami (służącymi przyszłemu wzrostowi).

W tej grupie największe szanse - 37% - na oderwanie się od „peletonu" ma podgrupa podmiotów, które stosują konkretną kombinację defensywnych i ofensywnych kroków. Dokonują one wybiórczej redukcji kosztów.
Strategia ta polega na tym, że bardziej niż rywale skupiają się na wydajności operacyjnej, a jednocześnie inwestują na dość dużą skalę w przyszłość, ponosząc wydatki na marketing, prace badawczo-rozwojowe i na nowe aktywa.

Taka wieloczłonowa strategia (multipronged strategy) - którą opiszemy w dalszej części artykułu - jest najlepszym antidotum na recesję.


Cztery reakcje na spowolnienie gospodarcze

Nie budzi zdziwienia, że nie wszystkie przedsiębiorstwa stosują podczas recesji tę samą strategię. Może to wynikać z różnic pomiędzy orientacjami poznawczymi, jakie przejawiają menedżerowie podczas kryzysu.

Według Tory'ego Higginsa, psychologa z Columbia University, wszyscy jesteśmy hedonistami - unikamy bólu i szukamy przyjemności - ale w różny sposób próbujemy zaspokoić te potrzeby.

Istnieją dwa podstawowe sposoby kierowania własnym postępowaniem.

Dla niektórych ludzi liczą się przede wszystkim cele - dokonania, robienie postępów i rozwój (promotion-focused individuals).
Czerpią oni motywację z ideałów i aspiracji, które albo się ziszczą i wtedy dostarczają przyjemności, albo nie - przynosząc rozczarowanie.

Inni są nastawieni na zapobieganie nieprzyjemnym zdarzeniom (prevention-focused people) - dla nich liczy się głównie bezpieczeństwo, ochrona i odpowiedzialność.
Starają się nie dopuścić do tego, by sprawy przybrały zły obrót, i odczuwają ulgę, gdy to się uda, lub cierpią, gdy im się to nie powiedzie.


Ranjay Gulati, Nitin Nohria, Franz Wohlgezogen


Autorzy

Ranjay Gulati

Ranjay Gulati jest profesorem Kellogg School of Management przy Northwestern University w Evanston w stanie Illinois, gdzie wykłada zagadnienia związane ze strategią i organizacjami. W 2008 roku, nakładem Harvard Business School Press, ukazała się jego książka “Silo Busting: Transcending Barriers to Build High-Growth, Customer-Centric Organizations”.


Nitin Nohria

Nitin Nohria jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.


Franz Wohlgezogen

Franz Wohlgezogen jest słuchaczem studiów doktoranckich w Kellogg School of Management na Northwestern University.


http://www.hbrp.pl/redakcja_poleca.php?id=98&PHPSESSID=90a502ff565121d160410cc78f779143  


Artykuł pochodzi z Harvard Business Review Polska nr 88,
czerwiec 2010

Przeczytaj cały artykuł: Kto i jak wygrywa w trudnych czasach

http://www.hbrp.pl/biblioteka/article.php?s=article&id=lSdoXGsOmtA=&str=0&a=1