Coimbatore Krishnarao Prahalad – Professor of Corporate Strategy at the University of Michigan, Ross School of Business. Foto: speakers associates

Anita Błaszczak - „Rzeczpospolita”: Radzi pan menedżerom, by nawet w kryzysie stawiali na innowacje i szukali nowych modeli biznesowych. Podobne opinie wygłaszają też inni eksperci od zarządzania. Dlaczego więc większość menedżerów koncentruje się na ograniczaniu kosztów?

C.K. Prahalad: Robią to z bardzo oczywistego powodu. Zgodnie z dominującą logiką w trudnych sytuacjach wycofujemy się do naszych stref bezpieczeństwa, czyli do zachowań, które znamy z przeszłości. A typowe działania w czasach kryzysu to restrukturyzacja i redukcja kosztów.

Ale przecież dla wielu menedżerów restrukturyzacja, zwolnienia ludzi to ogromny stres.

Jednak wiedzą, jak to robić, wielu z nich ma już doświadczenia z poprzednich restrukturyzacji. Niewiele natomiast wiedzą o tym, jak i gdzie szukać innowacyjnych metod rozwoju biznesu. Zapominają również, że innowacje mogą być jednym ze sposobów oszczędności.

Większość z nas kojarzy innowacyjność z wielomilionowymi budżetami na badania i rozwój...

Innowacją mogą być też nowe sposoby dotarcia do nowych konsumentów.
Tak robi Google, który bardzo szybko rośnie i stale powiększa swą ofertę usług dopasowanych do konsumentów.
Weźmy przykład z Polski, gdzie macie bardzo wielu drobnych hodowców świń. Producent pasz zwykle zakłada, że hodowcy będą sami kupować pasze dostępne na rynku. Może jednak wybrać inne podejście: wysłać swych ludzi, by obejrzeli każdą hodowlę i zaproponowali właścicielowi zestaw pasz dobrany do konkretnych warunków.
To właśnie próbuje robić Cargill, i to nie wobec wielkich ferm, ale właśnie małych, rodzinnych hodowli.
Ten model unikalnych, spersonalizowanych usług dobrze się sprawdza zarówno w nowoczesnych technologiach, jak i w przypadku małych ferm.

Przestawienie się na nowy model biznesu wymaga jednak inwestycji.

Tak naprawdę to także dobry sposób na obniżenie kosztów. Przecież znając potrzeby swych odbiorców, nie ryzykujemy produkcji na zapas. Zmniejszamy więc koszty produkcji, opakowań, logistyki i marketingu. Wprawdzie inwestujemy w pracowników, którzy zbierają dane i system IT, ale koszt IT dramatycznie spadł w ostatnich latach.
Biorąc po uwagę całościowe koszty, takie modele biznesu jak „fabryka miśków”, gdzie każdy miś jest robiony na indywidualne zamówienie, są mniej kosztowne niż tradycyjna produkcja, gdzie koszty zarządzania zapasami, logistyki są bardzo wysokie.

Jednak w kryzysie spada gotowość do ryzyka, a nowy model biznesowy może być ryzykowny.

Można zmniejszyć ryzyko, wprowadzając wielkie projekty małymi krokami, przy niewielkich inwestycjach.
Robimy mały krok, oceniamy wyniki i jeśli są dobre, robimy kolejny, już na większą skalę. Wiele firm wpada na jakiś pomysł, a potem wydaje miliony dolarów, by go wprowadzić w życie, wierząc, że to zadziała.
Często okazuje się jednak kosztowną porażką. A pracowników do innowacyjności wcale nie trzeba specjalnie zachęcać.
Z moich badań wynika, że ludzie chcą być innowacyjni. Często jednak sądzą, że nie mają na to akceptacji z góry.

Ależ przecież każda firma zapewnia, że zachęca ludzi do innowacyjności...

Zachęty to jedna sprawa. Ale bardzo ważne jest, by dać niewielkiej grupie ludzi szansę na pracę poza normalnym trybem i poza tradycyjnymi strukturami, co pomoże im stworzyć nowe reguły gry.
Można w ramach firmy utworzyć kilka albo kilkanaście niewielkich zespołów, które będą miały konkretne zadania.
Nie chodzi o to, by wyznaczyć ogólny cel wymyślenia czegoś innowacyjnego, ale by postawić przed nimi zadanie np. opracowania pomysłu wejścia na nowy rynek.
Tak działa koncern Tata Motors, który po sukcesie taniego auta Nano teraz przymierza się do budowy tanich osiedli.

Wiele głośnych przykładów wejścia w nowy biznes dotyczy korporacji. Czy możemy to przełożyć też na potrzeby małych i średnich? Tak naprawdę takie zmiany są nawet łatwiejsze i szybsze w małych firmach, bo w dużych utrudnia je biurokracja.

Ale jest mniej pieniędzy na zbadanie nowych możliwości, rynków...
Dlatego warto budować sieci współpracy, by nie robić na własną rękę wszystkiego.
Lepiej postarać się, by inni zrobili coś za ciebie. Np. odbiorcy chętnie podzielą się swymi doświadczeniami z producentem i zasugerują, co można zmienić.
Budowanie sieci współpracy polega oczywiście na zbudowaniu wzajemnego zaufania.
Do tego niezbędne są cztery warunki: przejrzystość informacji między partnerami, równy dostęp do informacji, stały dialog i – co najważniejsze – pełne zrozumienie, na czym polegają ryzyko i korzyści każdego z partnerów.

Twierdzi pan, że po kryzysie globalny biznes musi się zmienić. Czy dotyczy to także wielkich korporacji z całą hierarchiczną strukturą?

Wprawdzie korporacje zostaną, ale już w zupełnie innych strukturach.
Będą musiały przyjąć bardziej zdecentralizowany model zarządzania, choć przy zachowaniu scentralizowanych wartości oraz standardów produkcji, bezpieczeństwa czy etyki.
Natomiast samo zarządzanie, rozwój, strategia będą bardzo zdecentralizowane.
Tak jak to podsumowałem w jednej z moich prac, przyszłość globalnych firm to 20 centrów i żadnej centrali.

A kto będzie wielkim globalnym szefem?

No cóż, nie będzie wielkiego globalnego szefa.
Ale to już się dzieje. Nawet taka instytucja jak amerykańska armia przechodzi od bardzo hierarchicznej, silosowej struktury do autonomicznych zespołów i zdecentralizowanego dowództwa w Iraku czy w Afganistanie.

Jak mają się odnaleźć menedżerowie przyzwyczajeni, że mają swych ludzi pod kontrolą, skoro ich pracownicy już teraz pracują przy różnych projektach?

Trzeba zapytać, czy rolą menedżera jest kontrolowanie czy może emocjonalne i intelektualne angażowanie ludzi.
Trzeba wyjść poza kontrolę, bo to nie zapewni kreatywności ludzi.
Jeśli kontrolujemy pracowników, zyskujemy dużo mniej niż wówczas, gdy umiemy ich zaangażować intelektualnie i emocjonalnie.

Trudno zdobyć zaangażowanie ludzi, gdy nad firmą wisi ryzyko zwolnień

Weźmy w takiej sytuacji dwa scenariusze – w jednym zarząd siada i wymyśla sposoby, jak zrestrukturyzować firmę, by ograniczyć koszty.
W drugim wychodzi do ludzi i wyjaśnia, że firma traci pieniądze, więc można albo zwolnić 30 procent pracowników, albo razem poszukać sposobów na taką poprawę rentowności biznesu, by wszyscy zachowali pracę.
Czemu nie podzielić ludzi na zespoły, które za jakiś czas mają przedstawić innym swoje pomysły?
Czemu nie zaangażować pracowników produkcyjnych do sprzedaży?
Wtedy dowiedzą się, jakie klienci mają problemy z ich wyrobami i może zupełnie inaczej zaczną myśleć o produkcji.

No tak, ale niektórzy mogą powiedzieć, że oni są specjalistami od produkcji, a inni mają zadbać o sprzedaż.

Można więc zapytać, czy są specami od produkcji czy członkami wspólnoty, jaką jest firma. To tak samo jak z rolami w domu, gdzie czasem to mężczyzna gotuje albo usypia dziecko. Skoro w domu wymieniamy się rolami, to w niektórych warunkach możemy to zrobić także w pracy.
W firmach mamy bardzo sprecyzowane opisy stanowisk i stawiamy często ludzi jak konie z klapkami na oczach, określając, że mają się zajmować tylko tym, do czego są przypisani. A przecież stanowiska nie są pracownikom dane raz na zawsze. Tylko trzeba im zdjąć te klapki z oczu.


Rozmawiała Anita Błaszczak

„Rzeczpospolita” – 10.06.2009


http://www.rp.pl/artykul/2,317776_Trzeba_zdjac_menedze-rom_klapki_z_oczu_.html


Coimbatore Krishnarao Prahalad – Professor of Corporate Strategy at the University of Michigan, Ross School of Business.
Międzynarodowy konsultant w zakresie strategii zarządzania korporacjami.
Laureat nagrody Pravasi Bharatiya Sammaan w 2009 roku.
Autor książki „Przyszłość konkurencji”.