Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Dzięki uprzejmości Redakcji magazynu menedżerów i informatyków „Computerworld” zamieszczamy poniżej pełny tekst artykułu Pana Jakubika Chabika, zamieszczony w ostatnim numerze „Computerworld” 11/1026 z dnia 21 maja 2014.


Innowacyjność w czasach nowej ekonomii


W start-upach i „zwinnych” przedsiębiorstwach miejsce prawdziwych innowacji zajęły niby-odkrycia i pseudowynalazki.

Dystans wobec logiki i kultury dotcomu może okazać się siłą firm nowej generacji.

Kto nie ulegnie terrorowi klikalności i oglądalności reklam jako jedynego kryterium powodzenia, może osiągnąć sukces.

Innowacyjność w czasach nowej ekonomii

Jeszcze 15 lat tak postawione pytanie zostałoby uznane za żart albo prowokację intelektualną.

Microsoft postrzegano jako smoka pożerającego wszystko i wszystkich.

Miał monopol na rynku systemów operacyjnych.
Dzierżył palmę pierwszeństwa w świecie przeglądarek.
Był niedoścignionym wzorem, jeśli chodzi o narzędzia deweloperskie.
Z sukcesem poszerzał swój udział w rynku platform i aplikacji biznesowych.

Maszyna inżyniersko-marketingowo-finansowa kręciła się bez najmniejszych problemów.

Symbolem tamtych czasów było 86 mld USD w gotówce leżących na kontach firmy, gotowej do dalszych przejęć i inwestycji.

Wtedy coś się zatarło.

Nie było żadnego spektakularnego tąpnięcia – po prostu seria małych porażek.
Systemy operacyjne Windows Vista i Windows Mobile, odtwarzacz Zune, nigdy nie wprowadzony do produkcji tablet poprzedzający iPada.

Kiedy Steve Ballmer obejmował stanowisko prezesa firmy, jej kapitalizacja sięgała 600 mld USD, gdy odchodził – nie dochodziła nawet do 270 mld USD.

O wadze problemu mówią nie tylko liczby, ale także postawa Billa Gatesa.

Złożył stanowisko przewodniczącego Rady Dyrektorów (odpowiednik przewodniczącego Rady Nadzorczej), aby bezpośrednio zaangażować się w zarządzanie firmą.

Tymczasem nowy prezes zarządu (w amerykańskim systemie ładu korporacyjnego: dyrektor wykonawczy), Satya Nadella, w niczym nie przypomina poprzedniego.

Urodził się poza Stanami Zjednoczonymi, jest raczej inżynierem niż biznesmenem.

Jego pierwsze decyzje wskazują na daleko idące zmiany.
Wypuścił pakiet Office na iPada, wprowadzając tym samym biuro na tablety i przypieczętowując koniec platformy PC.

Zapowiedział, że Windows będzie darmowy dla małych urządzeń – mowa nie tylko o mniejszych smartfonach, ale przede wszystkim o nowej generacji urządzeń (zegarki, komputery wszywane w ubranie, okulary itd.).

„Jeśli szukasz kogoś, kto najbardziej przypomina Gatesa, to właśnie jest Nadella” – powiedział miesięcznikowi „Wired” Sam Ramji, wieloletni szef działu open source w Microsofcie, obecnie menedżer AT&T.

Reakcja rynku potwierdza pozytywne opinie: od czasu powołania Nadelii cena akcji wzrosła o 20%.

Co takiego się stało, że firma, która jeszcze dziesięć lat temu była na najlepszej drodze, by zmonopolizować wszystko, która wykazywała stałe dochody i wypłacała dywidendę, musiała wykonać nagły zwrot, jakby groziła jej zapaść?

Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Trwa wielka zmiana

Odpowiedź jest prosta: na rynku trwa ogromna zmiana.

Przebiega po cichu i jest rozłożona na lata, więc może nie do końca obserwujemy ją na co dzień.
Ale ma charakter fundamentalny.

Zmienił się rynek urządzeń.

W przeszłość odchodzi nie tylko architektura PC, w przeszłość odchodzi cała koncepcja komputera i aplikacji.

„Wyspa obliczeniowa”, jaką był komputer osobisty, przestała mieć znaczenie.

Sektor rozrywki przejęły konsole i inteligentne telewizory, laptopy pocieniały i stały się tabletami, zaś podstawowym urządzeniem stał się smartfon, a w nim dostęp do internetu oraz aplikacje dostępne ze sklepu.

Zmienił się także konsument.
Nie chciał już płacić tysięcy za „grube” aplikacje, do tego z góry.

Wybierał – tam gdzie się dało – darmowe oprogramowanie, a tam gdzie się nie dało – subskrypcje oraz proste i tanie aplikacje tworzone przez producentów niezależnych.

Dzisiaj wszystko łączy się ze wszystkim.

Podstawową funkcjonalnością każdego poważnego narzędzia jest otwarte API, dzięki któremu można budować usługi sieciowe z wkomponowaniem danego systemu w inny.

Kilka lat temu pisaliśmy, że nastaje czas sieciowych usług, w których budowane będą rozwiązania (tzw. mashupy).

Dzisiaj to jest już rzeczywistość.

Zakończyła się także wojna na przeglądarki.

Internet Explorer, po serii problemów związanych z bezpieczeństwem i wydajnością, ustąpił pola przeglądarkom związanym z systemami operacyjnymi (Safari, Chrome) albo darmowym, szybszym alternatywom (Firefox, Opera).

Przeglądarka w pewnym sensie stała się nowym systemem operacyjnym – platformą, na której działają internetowe aplikacje.

Standard HTML5 wprowadza do języka opisu strony większość elementów, które dotąd były dostarczane przez dodatkowe wtyczki.

Strony internetowe wkrótce będą mogły być tak bogate, jak „grube” aplikacje albo strony pisane w Adobe Flash.

Urosła także grupa przedsiębiorstw dostarczających usługi chmury: liderem jest przede wszystkim Amazon (EC2), ale liczą się także: Google, Microsoft, VMware, a także mniej znane firmy, takie jak: Rackspace, Savvis czy CloudSigma.

To wszystko sprawiło, że koncepcja instant company, swego czasu spopularyzowana przez Oma Malika, stała się rzeczywistością.

Dzisiaj założona firma jutro może mieć pełnię zasobów potrzebnych do prowadzenia działalności (biuro, księgowość, pocztę i środowisko pracy grupowej, zewnętrzny serwis www).

Pojutrze – klientów i sprzedaż; tydzień później może uzyskać kapitał potrzebny do wzrostu; miesiąc później przekroczyć granicę 1 mln klientów.

Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Cmentarzysko słoni

Historia biznesu pełna jest firm, które były bardzo duże i innowacyjne, aż nagle traciły grunt pod nogami i staczały się w przepaść.

Sztandarowym przykładem pozostaje Kodak.

Kiedy wynalazcy cyfrowego aparatu pokazali pierwszą jego wersję władzom firmy w roku 1975, te odniosły się do nowinki sceptycznie – urządzenie było wtedy drogie, zawodne i niedoskonałe.

Niszczyło też cały model biznesowy Kodaka, oparty na kliszach, papierach i odczynnikach.

Kiedy pod koniec lat 80. dostawcy zaczęli pytać Kodaka o aparaty cyfrowe, zamówiono studium rynkowe.

Zachowało się ono do dnia dzisiejszego – jego autorzy trafnie przewidzieli, że fotografia cyfrowa wyprze analogową i równie trafnie określili horyzont tej zmiany na 10 lat.

Jednak firma przez 10 lat nie była w stanie realnie zmienić kursu – zamiast tego kurczowo trzymając się anachronicznego modelu biznesowego.

Dość powiedzieć, że jeszcze w 1999 roku Kodak definiował swój biznes jako „w pierwszym rzędzie chemiczny”.

Na drugim biegunie jest historia firm, które wzrosły z niczego albo powstały z popiołów – właśnie dzięki innowacyjności.

Sztandarowym przykładem pozostaje Apple.

Wymieńmy tylko najważniejsze innowacje, które powstały w ostatnich 10 latach.

A więc: wymyślenie od nowa rynku muzyki internetowej dzięki iPodowi i sklepowi iTunes.
Muzyka kupowana „na sztuki”, od razu dostępna na komputerze, opatrzona komentarzami innych użytkowników – to był przełom.

Drugą innowacją był sklep aplikacyjny, miejsce na kreatywność użytkowników platformy.
Firma pobiera 30% ceny (!!!) jako prowizję – mało kto ma takie marże na cudzym produkcie.

Trzecim było wzięcie pod kontrolę procesu zakupu technologii poprzez udostępnienie jej jedynie w nielicznych, specjalnie urządzonych punktach (Apple Store).

Niby wszyscy wiedzieli, że w zakupach równie ważny co produkt jest ogół doznań dotyczących nabywaniu rzeczy, ale dopiero Jobs zastosował tę prawdę do wysokich technologii.

Jak widać, innowacja może być związana z technologią, może być równie dobrze związana z procesem logistycznym albo designem.

Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Firma technologiczna AD 2014 musi odrobić obie lekcje.

Nie chce być Kodakiem, chce być jak Apple.

Albo jeszcze lepiej: General Electric albo Coca-Cola – firmy, które istnieją od ponad 100 lat, ale ciągle są zdolne redefiniować swój biznes i trwać, a nawet rosnąć na rynku, mimo wszystkich zmian, które zachodzą przez te lata.

Najważniejszym mechanizmem przystosowania staje się zdolność tworzenia i wprowadzania innowacji.

Aby tak się stało, firmy muszą przede wszystkim zmienić swoją kulturę.

W miejsce „ciężkich”, zbiurokratyzowanych struktur i procesów potrzebne są małe, zwinne jednostki zadaniowe.

Miejsce projektów zastępują krótkie sprinty, dostarczające nową funkcjonalność.

Zamiast kosztownych badań rynkowych – pomiary ich faktycznego zachowania za pomocą danych zbieranych przez monitoring.

Zamiast dopracowanych produktów – ciągły „stan beta”.

Witamy w czasach permanentnej niepewności, zmiany ocierającej się o kontrolowany chaos.

Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Poza Krzemową Doliną

Najważniejsza walka odbywająca się dzisiaj to wojna o talenty.

Firmy ulokowane poza Krzemową Doliną były przez dłuższy czas w tej wojnie statystami, jeśli nie ofiarami.

Ale to wydaje się zmieniać: wygrać może ten, kto nigdy nie przyjął kultury dot-comu i nie zaangażował się w „wyścig zbrojeń”, przepłacając deweloperów albo wchodząc w nielegalne zmowy ograniczające podwyżki.

Na marginesie dodajmy, że zmowa taka, której inicjatorem miały być Apple i Google, a uczestnikami większość firm Krzemowej Doliny, w tym: eBay, Comcast, IBM i AOL, została właśnie zgłoszona rządowym agencjom przez jednego z uczestników.

Wartość odszkodowań dla pracowników może sięgnąć 3 mld USD, a do tego mogą dojść jeszcze grzywny sądowe.

Dlaczego pozostawanie poza Krzemową Doliną może być dobre?

Świetnie ujęła to Yiren Lu na łamach New York Timesa w artykule „Silicon Valley’s Youth Problem” – na tyle głośnym, że trafił nawet na łamy polskiej prasy („Czy Facebook ma sens”, Gazeta Wyborcza, 04.04.2014).

Kultura Krzemowej Doliny – skrajnie konkurencyjna, nietrwała, skupiona wokół gigantów takich jak Google i Facebook – zamienia się stopniowo w swoją własną parodię.

Start-upy – z ich kulturą pracy po 80 godzin tygodniowo – niebezpiecznie zaczynają przypominać chińskie fabryki odzieży.

A duzi inwestorzy – XIX-wiecznych kapitalistów wyzyskujących młodzież skuszoną mitem sukcesu.

Tymczasem Krzemowa Dolina powstała przede wszystkim nie wokół reklamy i mediów, a zaawansowanych technologii.

Mikroprocesor, internet, myszka, język i platforma Java zostały stworzone przez ludzi rozwiązujących istotne problemy techniczne, nie zaś myślących tylko, jak sprawić, by klikalność reklam wzrosła.

W żarcie rysunkowym ilustrującym artykuł młody, swobodnie ubrany człowiek pyta starszego, reprezentującego „tradycyjną” Krzemową Dolinę z lat 70. i 80.:
„Kiedy wreszcie zrobisz coś cool?”

Tamten odpowiada:
„A kiedy ty zrobisz wreszcie coś, co ma znaczenie?”

Brzmi to jak konflikt pokoleniowy?

W podobne tony uderza majowy Wired, opisując historię Boomtrain, jednego z wielu start-upów Krzemowej Doliny.

Opisuje życie dwójki trzydziestolatków, właścicieli firmy, jako nieustające pasmo rewizji kolejnych planów biznesowych, spotkań z inwestorami, poszukiwania przełomowej kombinacji rynku i technologii (tzw. pivot).

A jednocześnie ciągłego zaciskania pasa (także fizycznie, z powodu nieregularnych i skromnych posiłków).

Rysuje portret firmy, która jest tak zajęta dbaniem o finansowanie i budowanie własnego image’u w środowisku technologicznym okolic San Francisco, że nie ma czasu na takie drobiazgi, jak dopracowanie produktu i wyjście z nim do klientów.

Paradoksalnie, dystans wobec logiki i kultury dotcomu może okazać się siłą firm nowej generacji.

Kto nie ulegnie terrorowi klikalności i oglądalności reklam jako jedynego kryterium powodzenia, może osiągnąć sukces.

Wróćmy do Microsoftu, bo to świetny przykład przedsiębiorstwa, które – pozostając poza Kalifornią – dostarczało ciągle świetne produkty.

Gigant z Redmond w najtrudniejszych czasach wypłacał akcjonariuszom stałą dywidendę.

Powoli, ale konsekwentnie doskonalił swoje flagowe produkty: systemy operacyjne Windows, platformy serwerowe (bazy danych, aplikacyjną, pracy grupowej) i pakiet Office.

Równoważył rozwój organiczny i akwizycję, a kiedy już coś kupował, to firmę posiadającą technologie (tak jak Nokia), nie tylko użytkowników (tak jak WhatsApp).

W DNA Microsoftu jest inżynierski kult dobrej roboty.

Świetnie ilustruje to porównanie dwóch produktów: Google Search i Microsoft Bing.

O ile ten pierwszy jest wielką maszynką do zarabiania na produktach reklamowych – linkach sponsorowanych, reklamach kontekstowych, kampaniach i analityce danych – o tyle ten drugi jest sposobem organizacji informacji w przejrzysty i przyjazny sposób.

Druga i trzecia dekada może mniej potrzebować komandosów klikalności, a bardziej firm potrafiących wymyślać i wdrażać innowacje na poziomie technologii mikroprocesorowej, architektur urządzeń i systemów operacyjnych.

Foto dzięki uprzejmości Computerworld

Nowe otwarcie z publicznymi pieniędzmi

Obok innowacyjności korporacyjnej jest także miejsce na wielkie programy rządowe.

Konstatacja ta bierze się z prostego porównania AD 2014 do niedalekiej przeszłości.

W roku 1969 cała ludzkość miała do dyspozycji taką samą moc obliczeniową, jaką dzisiaj nosimy w kieszeni.

A przypomnijmy, co się wtedy wydarzyło:

• Apollo 11 wystartował, wylądował na Księżycu, a potem bezpiecznie powrócił i wodował na Oceanie Spokojnym, po raz pierwszy zanosząc ludzi na inne ciało niebieskie.

• Rosjanie wystrzelili sondę Wenera 7, która weszła w atmosferę Wenus i przekazywała dane, zanim umilkła, rozbijając się na planecie, na której panuje 90 atmosfer i temperatura ponad 400 stopni, a z chmur spada kwas siarkowy.

• Opublikowano RFC 1, dokument na temat standardów oprogramowania węzła w sieci ARPANET; rok ten uważa się za symboliczny początek Internetu.

• Odbył się pierwszy lot prototypu Concorde’a.


Co ważnego wydarzyło się w roku 2013?

Poza udowodnieniem istnienia bozonu Higgsa (zjawiska na razie z dziedziny nauki, nie techniki) jedynym istotnym wydarzeniem była misja Curiosity.

Wysłanie pojazdu wielkości małego samochodu na inną planetę, wylądowanie z sukcesem i prowadzenie bez większych zakłóceń misji badawczej to najbardziej zaawansowane przedsięwzięcie zakończone bezapelacyjnym sukcesem.

Poza tym mamy do czynienia z dużym szumem, gdzie pod hasłem „innowacji” sprzedaje się premiery produktów rynkowych albo wydarzenia reklamowo-medialne, takie jak skok spadochronowy ze stratosfery.

Bruce Gibney i Evgeny Morozov argumentują, że żyjemy w megabańce, piramidalnym złudzeniu, w którym miejsce prawdziwych innowacji, zmieniających życie milionów, zajął ersatz, niby-odkrycia i niby-wynalazki, w istocie zaś lśniące błyskotki bez realnego znaczenia.

W artykule opublikowanym w kwietniu 2013 roku w serwisie „Nowy Obywatel” Filip Białek postawił tezę, że jest to wynikiem ułomnego modelu finansowania.

Zanikły praktycznie wielkie rządowe projekty – takie jak program Apollo czy badań ludzkiego genomu.

Mylnie założono, że model start-upu – opracować technologię, przekuć ją w produkt, znaleźć dopasowanie z rynkiem, skalować się, żyć długo i szczęśliwie – wystarczy.

Tymczasem niekoniecznie tak jest.

Dowodem na to są porażki w rozwiązywaniu fundamentalnych zagadnień naszej współczesności – np. opracowaniu nieszkodliwych dla środowiska źródeł energii czy pokonaniu chorób nowotworowych.

Innowacja potrzebuje nie tylko Apple’a i Google’a, ale też wielkich rządowych agencji, takich jak NASA i DARPA, tylko jeszcze bogatszych.

Potrzebuje przełamania paraliżu instytucji publicznych, zwłaszcza europejskich, które dzisiaj są zmuszane do uzasadniania środków wydanych na badania fundamentalne i muszą permanentnie rywalizować z programami socjalnymi („te pieniądze, które marnujemy na lot na Marsa, moglibyśmy wydać na mieszkania dla biednych”).

Paradoksalnie, wzrost napięcia politycznego w Europie może dać pozytywny bodziec technice, zwłaszcza wojskowej.

Powinno to przynieść korzyści całej gospodarce.

Żyjemy w niespokojnych czasach.
Kierunek ucieczki przed tą niepewnością jest jeden: do przodu.

Aby radzić sobie z niepewnością i niestałością, trzeba nauczyć się w nich żyć i wykorzystywać je dla potrzeb firmy.


Autor: Jakub Chabik


Źródło: IDG Poland S.A.

http://www.computerworld.pl/artykuly/  



ASTROMAN Magazine - 2014.05.02

Formula E heralds a 'new era' of racing in Punta del Este, Uruguay

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1707  


ASTROMAN Magazine - 2014.04.27

GE's Energy Investing Unit Exceeds $10 Billion Renewable Energy Milestone, Generating Clean Power, Jobs

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1703  


ASTROMAN Magazine - 2014.04.19

Volkswagen Group starts electro-mobility campaign in China. EUR 18.2 Billion will be invested up to 2018

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1699  


ASTROMAN Magazine - 2014.04.05

Polska utrzymała pozycję lidera jako najatrakcyjniejsze państwo dla inwestorów w Europie Środkowo-Wschodniej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1693  


ASTROMAN Magazine – 2014.04.02

Bronisław Komorowski, Prezydent RP: Gospodarki Niemiec, Francji i Polski wytwarzają razem 40 procent PKB Unii Europejskiej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1689  


ASTROMAN Magazine - 2014.01.18

Emerging Trends in Real Estate Europe 2014: Warszawa liderem inwestycji w Europie Środkowo-Wschodniej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1635  


ASTROMAN Magazine - 2013.07.09

Polska liderem wzrostu inwestycji zagranicznych w Europie i najatrakcyjniejsza w regionie

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1489  


ASTROMAN Magazine - 2013.06.27

Poland in second place in Europe in terms of foreign direct investment

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1486  


ASTROMAN Magazine - 2013.06.27

Światowy Raport Inwestycyjny UNCTAD 2013: Polska na drugim miejscu w Europie

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1485  


ASTROMAN Magazine - 2013.06.03

Poland is an excellent place to invest and develop business. Why we have invested in Poland?

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1472  


ASTROMAN Magazine - 2013.06.01

Polska liderem w rankingu atrakcyjności inwestycyjnej w Europie Środkowej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1473  



ASTROMAN Magazine

Publikacja tekstów pochodzących z wydawnictw prasowych bądź elektronicznych prezentowanych w ASTROMAN Magazine nie ma charakteru komercyjnego, służy wyłącznie celom edukacyjnym, dydaktycznym i naukowym - zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 04.02.1994 r. (Dz. U. z dn. 23.02.1994 r. nr 24, poz. 83).