Jacek Pawlak, Prezydent Toyota Motor Poland. Foto dzięki uprzejmości Toyota Motor Poland

Warszawa - 11 kwietnia 2014

Dzięki uprzejmości portalu PulsHR.pl zamieszczamy poniżej pełny tekst wywiadu Redaktor Jolanty Miśków z Jackiem Pawlakiem, Prezydentem Toyota Motor Poland.

Polacy wciąż nie mają reputacji dobrych menedżerów

„Jeśli chcemy grać z Barceloną, to musimy mieć u siebie chociaż jednego Messiego. Zasada ta powinna obowiązywać również w polskich koncernach o aspiracjach międzynarodowych” – twierdzi Jacek Pawlak, Prezydent Toyota Motor Poland.

Jolanta Miśków: W zarządach globalnych koncernów wciąż zasiada mało Polaków. Jak pan sądzi, z czego to wynika i jak można to zmienić?

Jacek Pawlak, Prezydent Toyota Motor Poland: Faktycznie, jak pokazują badania, w Stanach Zjednoczonych 97,7 proc. prezesów największych firm to Amerykanie, 91 proc. prezesów włoskich firm to Włosi, a 85 proc. francuskich to Francuzi.
Nie jest to tylko kwestia nacjonalizmu - w pozytywnym czy negatywnym sensie, ale również tego, że kierując daną organizacją, trzeba rozumieć jej aspekty rozumowania. I na pewno niemiecki lider będzie lepiej zarządzał 100 tys. Niemców, którzy są w niemieckim koncernie, niż osoba spoza tej kultury.
Poza tym fakt, że nie ma polskich globalnych koncernów sprawia, że nie ma w nich Polaków.

Pan jest jednak przykładem tego, że można być Polakiem i zasiadać w zarządzie zagranicznego koncernu. Jednak takich osób jak pan wciąż jest mało. Dlaczego?

- Wydaje mi się, że nie mamy jeszcze reputacji dobrych menedżerów na świecie.
Jeśli globalny koncern szuka osoby do zarządu i ma trzech kandydatów: Amerykanina po Harvardzie, Brytyjczyka po London School of Economy i Polaka po jakiejś tam szkole ekonomicznej, nawet najlepszej w Polsce, to bardzo wątpliwe, aby wybrał Polaka.
Dlaczego?
Ponieważ nie mamy przewagi nad innymi.
Proszę zwrócić uwagę, że polskie uczelnie zajmują miejsca w czwartej setce światowego rankingu. To niedopuszczalna sytuacja i wielkie zaniedbanie, z którym nic nie robimy.

Jacek Pawlak, Prezydent Toyota Motor Poland. Foto dzięki uprzejmości Toyota Motor Poland

Jak według pana można to zmienić?

- Trzeba zobaczyć, na czym ten ranking polega, jak jest skonstruowany i po prostu z tych komponentów stworzyć plan działania. I przede wszystkim - publikowanie prac naukowych nie może się dziś odbywać wyłącznie w języku polskim.
Kto dzisiaj czyta pracę, nawet nie wiem jak genialną, polskiego naukowca, która nie jest napisana po angielsku?
To powinna być absolutna podstawa, aby wszystko było publikowane po angielsku.

Oprócz tego, co jeszcze według pana stanowi dla Polaków barierę we wspinaniu się na szczyt w zagranicznych koncernach?

- Na pewno bardzo ważną rzeczą jest kwestia komunikacji.
Jak rekrutujemy pracowników, to okazuje się, że każdy mówi po angielsku.
Jednak nie chodzi o to, żeby umieć wyrazić proste rzeczy. Komunikacja polega na tym, żeby umieć w obcym języku wykazać niuanse, ale też móc iść na piwo z kolegami z różnych krajów i swobodnie pogadać, pożartować. Mówić z łatwością, z dobrym akcentem.
W moim odczuciu bardzo mało Polaków komunikuje się w języku obcym na tyle dobrze, żeby nie tworzyło to pewnych różnic.
Pomijając już fakt, że dziś standardem jest znajomość przynajmniej dwóch języków obcych. Poza tym Polacy niechętnie przenoszą się do innego kraju.

Mnie się wydawało, że jako naród nie mamy z tym większego problemu.

- Jak już nie mamy innego wyjścia, to faktycznie - wyjeżdżamy chętnie.
Natomiast dla menedżerów, którzy mają wysokie stanowiska i zarabiają rozsądne pieniądze w Polsce, wyjazd jest czymś, czego często próbują uniknąć.
Tymczasem właśnie zdobywanie kompetencji i nauka tego, jak działają globalne firmy, są kluczowe, jeśli aspiruje się do zasiadania w zarządach zagranicznych koncernów.
Błędem jest również to, że w firmach o globalnych aspiracjach nie zatrudnia się menedżerów z wiedzą międzynarodową.
Jeśli w polskiej drużynie grają polscy piłkarze, którzy nigdy nie grali na arenie międzynarodowej i nagle próbują grać z Barceloną czy z Manchesterem United - nie mają szans.
Tutaj jest podobnie.
Jeśli chcemy grać z Barceloną, to musimy mieć u siebie chociaż jednego Messiego.
W niektórych polskich koncernach, gdzie aspiracje są trochę większe niż lokalne, musimy zatrudniać Polaków z doświadczeniami międzynarodowymi. Tylko takie firmy będą mogły konkurować z innymi.
Jeśli my u siebie nie będziemy mieli wysokiej klasy ekspertów z doświadczeniem międzynarodowym, to jak mamy się z nimi ścigać?

Już trzeci rok sprawuje pan funkcję prezydenta Toyoty Motor Poland. Obsadzanie tak wysokich stanowisk obcokrajowcami nie jest wcale standardem w tym japońskim koncernie. Jak panu się to udało?

- Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba zastanowić się, na czym polega sukces Toyoty. Przypomnijmy, że w latach 50. Toyota produkowała zaledwie 11 tys. samochodów rocznie. Dziesięć lat później to już było ponad 150 tys. aut, a później nastąpiła prawdziwa eksplozja. 1,6 mln samochodów w roku 1970, 3 mln w 1980 r., 6 mln w 2000 r. i 9,5 mln w 2007 - wtedy też Toyota zdetronizowała General Motors i do tej pory jest liderem jeśli chodzi o produkcję.
Można powiedzieć, że w 70 lat firma, która zaczęła od produkcji maszyn tkackich, przeistoczyła się w jedną z najpotężniejszych korporacji na świecie. I to wszystko dzięki kulturze organizacyjnej Toyota Way, która jest swoistym DNA firmy, jej filozofią.

Na czym polega?

- Jednym z bardzo charakterystycznych przykładów i czymś, co bardzo często szokuje Polaków czy kulturę zachodnioeuropejską jest fakt, że ta kultura zachęca i stymuluje ludzi do mówienia o błędach, także o tych, które sami popełniamy.
W naszej kulturze, jeśli pracujemy i popełniamy jakiś błąd, jest to zazwyczaj powód do wstydu, jest to rodzaj porażki, którą próbujemy ukryć i naprawić po cichu tak, aby nikt się nie zorientował.
Natomiast w kulturze japońskiej, zachęca się pracowników do tego, żeby mówili o problemach.
Oczywiście, żeby rozwiązać problem - trzeba go zauważyć.
Wskazanie błędu przez pracownika jest powodem do dumy, czymś, co jest postrzegane jak sukces i co jest nagradzane.

W jaki sposób?

- Finansowo.
Poza tym tego typu działanie spotyka się z dużą aprobatą kolegów i przełożonych.
Kultura Toyota Way zachęca pracowników do wskazywania błędów i powoduje, że nieustannie wprowadzane są drobne usprawnienia - zgodnie z filozofią Kaizen.
Więc tych kilkaset tysięcy zatrudnionych w organizacji ludzi codziennie myśli o tym, co robi źle i co może poprawić, ulepszyć.
Dlatego też - wracając do pani pytania - powierzenie ważnej funkcji osobie z innego kraju wymaga pewności, że rozumie ona kulturę organizacyjną Toyoty.
Przecież jako lider będzie ją krzewił w obszarze, w którym będzie działał, więc sam powinien być przykładem jej stosowania.
Dowodem tego, że ta kultura organizacyjna jest dla Toyoty absolutną podstawą jej działania jest chociażby fakt, że firma nie dokonuje przejęć, nie kupuje innych korporacji, chociaż bez trudu mogłaby skupić pod swoimi skrzydłami kilka innych koncernów motoryzacyjnych.
A przecież w ostatnich pięciu latach rynek ulegał poważnym przemianom, jeśli chodzi o struktury własnościowe.
Dlaczego nie dotyczyło to Toyoty?
Ponieważ przejęcie czy połączenie się z inną firmą, mogłoby zburzyć harmonię, na której zbudowany jest sukces całej korporacji.

Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi i pracę menedżera - czy tutaj też można odnotować przykłady, gdzie polski menedżer będzie się różnił od japońskiego?

- Styl pracy japońskiego menedżera nie opiera się na zachwycie nad systemami informatycznymi.
Tutaj główną rolę odgrywają stosunki międzyludzkie, a praktyczne zastosowanie kultury Toyota Way jest totalnie odmienne od stylu zachodniego.
Oprócz tego, że firma nagradza swoich pracowników za generowanie nowych pomysłów, to jeszcze bardzo dużą wagę przykłada do konwersji tej instytucjonalnej wiedzy w wiedzę organizacyjną i bardzo dużo wysiłku wkłada w rozwijanie stosunków międzyludzkich.
W Japonii mówi się o bardzo hierarchicznej strukturze organizacyjnej, o szacunku do przełożonych itd., ale z drugiej strony bardzo dba się o relacje między ludźmi.
Dużo większą rolę odgrywa tutaj zespół niż pojedyncza jednostka, nawet wybitna.
Właśnie gra zespołowa jest jednym z wiodących czynników tworzących filozofię Toyoty.

Może pan wskazać konkretny przykład, czym różni się japoński styl prowadzenia biznesu od zachodniego?

- W Toyocie bardzo dużo wysiłku i czasu poświęca się na żmudne analizy, ocenę faktów, dyskusje, zanim przystąpi się do działania.
W kulturze zachodniej często jest to postrzegane jak strata czasu.
Pamiętam jak kiedyś jeden z prezesów fabryki w Stanach Zjednoczonych wyjaśniał, czym różni się japońska kultura od schematu działania firm amerykańskich.
Powiedzmy, że japońska i amerykańska firma ma rok na wdrożenie na rynek nowego projektu.
Typowa amerykańska firma spędzi trzy miesiące na testowaniu, po czym rozpocznie działania związane z wprowadzeniem tego rozwiązania.
Dopiero wtedy zobaczy, gdzie są niedociągnięcia, błędy i resztę roku spędzi na wprowadzaniu poprawek.
Japończycy, mając ten sam rok do dyspozycji, spędzą 9-10 miesięcy na planowaniu, po czym wprowadzą projekt częściowo, jako pilot, a na koniec roku wdrożą go w całości, unikając problemów po drodze.

Jacek Pawlak, Prezydent Toyota Motor Poland. Foto dzięki uprzejmości Toyota Motor Poland

To był przykład z produkcji, a z zarządzania?

- Na własnej skórze przekonałem się, że trzeba przebyć długą drogę, by zatwierdzić projekt. Nie do końca wygląda to tak, że spotykamy się z zarządem centralnym, w ciągu godziny czy dwóch prezentujemy projekt, a później zapada decyzja, czy się go akceptuje, czy nie. Japończycy w ramach swojej kultury, po dwugodzinnej prezentacji ani nie chcą, ani nie mogą podjąć strategicznej decyzji.
Dla nich to jest zbyt krótki czas, oni nie mają pewności, czy ta decyzja będzie dobra.

Więc jak to wygląda?

- Ten proces jest zupełnie inny i nazywa się Nemawashi.
Zgodnie z tą drogą rozwijałem projekty strategiczne w Toyota Motor Europe.
Nemawashi polega na tym, że kiedy projekt jest już gotowy, rozpoczynają się indywidualnie spotkania z każdą z tych kilkunastu czy kilkudziesięciu osób z zarządu.
W tym czasie każdy może nas poprosić o dodatkowe dane, analizy, które trzeba wykonać. Więc trzeba się ponownie spotkać, aby je dostarczyć i omówić.
I to tak trwa, dopóki każdy nie będzie przekonany, że cały pomysł jest dobry.
Dla osób, które pochodzą z kultury zachodnioeuropejskiej często brzmi to jak kompletna strata czasu - przecież wystarczy przedstawić pomysł na spotkaniu zarządu i darować sobie te wszystkie indywidualne spotkania.
Tutaj to jest traktowane jak droga na skróty, którą się nie podąża.
Trzeba jednak podkreślić, że kiedy już zapadnie zgoda Japończyków, wtedy następuje błyskawiczna akcja. Wtedy nie ma dyskusji - a może ty, a może ja.
Wtedy każdy wie, co ma robić i cała machina rusza jak samochód hybrydowy spod świateł.

Toyota Corolla. Jak wynika z danych amerykańskiego instytutu Polk IHS Automotive, w 2013 roku na całym świecie zostało zarejestrowanych 1.098.524 egzemplarzy Toyota Corolla, czyniąc z niej najlepiej sprzedający się globalnie samochód 2013 roku. Toyota Corolla niezmiennie utrzymuje także tytuł najlepiej sprzedającego się samochodu w historii motoryzacji. Od 1966 roku, kiedy zadebiutowała pierwsza generacja modelu, do lutego 2014 roku, łączna sprzedaż modelu Corolla liczy 40,72 mln egzemplarzy. Foto dzięki uprzejmości Toyota Motor Poland

Toyota w Polsce


Toyota Motor Poland jest częścią Toyota Motor Corporation, jednego z trzech największych koncernów motoryzacyjnych świata.

Samochody Toyota mają od lat tradycyjnie wysoką jakość i cieszą się dużą popularnością w Europie.

W Polsce Toyota od lat zajmuje czołowe miejsca w rankingach sprzedaży.
Jest to wynik pracy doskonałego ponad 100 osobowego zespołu pracowników centrali w Warszawie i sprawnie działającej najlepszej w Polsce sieci 63 dealerów.

Poza Toyotą, słynną ze swoich modeli: Land Cruiser, RAV4, Avensis, Corolla, Auris czy Yaris, firma zajmuje się sprzedażą aut segmentu Premium - Lexus.

Jako pierwsza firma o globalnym zasięgu wprowadziliśmy do szerokiego obrotu samochody hybrydowe z napędem spalinowo-elektrycznym, charakteryzujące się czystością spalin i przyjazne dla naszej planety.

Siedziba Toyota Motor Poland w Warszawie. Foto dzięki uprzejmości Toyota Motor Poland

Do grupy Toyota w Polsce należą:

• Toyota Motor Poland (TMPL), Warszawa (od 31.12.1990)

• Toyota Bank Polska (TBP), Warszawa

• Toyota Leasing Polska (TLP), Warszawa

• Toyota Logistics Services Poland (TLSPL), Warszawa

• Toyota Motor Manufacturing Poland (TMMP), Wałbrzych

• Toyota Motor Industries Poland (TMIP), Jelcz - Laskowice


Kontakt:

ul. Konstruktorska 5
03-673 Warszawa
Tel. +48/22/4490500

Źródła:

Toyota Motor Poland

www.toyota.pl  

PulsHR.pl

www.pulshr.pl  



ASTROMAN Magazine - 2014.04.05

Polska utrzymała pozycję lidera jako najatrakcyjniejsze państwo dla inwestorów w Europie Środkowo-Wschodniej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1693  


ASTROMAN Magazine - 2014.04.03

Pan Katsuyuki Kambara odznaczony Krzyżem Komandorskim Orderu Zasługi Rzeczypospolitej Polskiej

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1691  


ASTROMAN Magazine - 2014.02.24

Tomasz Klekowski, Intel: Uczmy się współpracy, komunikacji, zarządzania grupą

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1661  


ASTROMAN Magazine - 2014.02.14

VI Europejski Kongres Gospodarczy, Katowice 7-9 maja 2014. Główne nurty tematyczne

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1653  


ASTROMAN Magazine - 2014.01.20

Polityka przemysłowa Unii Europejskiej - gospodarczy Trójkąt Weimarski w Krakowie 6-7 lutego 2014

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1638  


ASTROMAN Magazine - 2014.01.03

Prof. Michał Kleiber: Filar przyszłego świata

http://www.astroman.com.pl/index.php?mod=magazine&a=read&id=1629  



ASTROMAN Magazine

Publikacja tekstów pochodzących z wydawnictw prasowych bądź elektronicznych prezentowanych w ASTROMAN Magazine nie ma charakteru komercyjnego, służy wyłącznie celom edukacyjnym, dydaktycznym i naukowym - zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 04.02.1994 r. (Dz. U. z dn. 23.02.1994 r. nr 24, poz. 83).